Introduction

 

Depuis les années 1990, il semble y avoir une certaine effervescence entourant le concept de « capital social » en sciences de la gestion. C’est d’ailleurs en réponse au besoin d’une théorie soutenue portant sur l’étude des réseaux, tant sur les plans théorique qu’empirique, que s’est imposé le capital social (Salancik, 1995). C’est précisément de l’influence de ce concept en sciences administratives, et plus spécifiquement en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH), qu’il sera question dans ce papier. Dans un premier temps, nous allons définir ce concept pour ensuite nous attarder aux relations établies dans la littérature entre le capital social et la GSRH d’abord en fonction d’une perspective intra-organisationnelle, puis dans une perspective inter-organisationnelle. Nous verrons également comment le capital social peut à la fois s’intégrer et s’opposer à la resource-based view (RBV). Finalement, nous nous intéresserons à la mesure du capital social.

 

Le capital social : un concept polysémique ?

 

Issu des sciences sociales, le capital social est un concept ayant été utilisé par plusieurs domaines d’étude tels la politique, la sociologie, l’économique et la gestion. Ces appropriations du concept de capital social constituent une des raisons  pour lesquelles on ne retrouve actuellement pas de définition consensuelle du capital social dans la littérature (Portes, 2000). En effet, le vaste débat entourant le capital social a entraîné un certain nombre de propositions quant à la définition à donner à ce concept.

 

However, notwithstanding the tremendous increase in social capital references in the organization litterature, a common definition of social capital and a coherent theory (and encompassing set of measures and indicators) for the systematic explanation of the effects of networks on the performance of organizations is still missing (Leenders, et. al., 2002: 2).

 

Pour Portes (1998), l’idée que l’implication et la participation à un groupe puisse avoir des conséquences positives pour un individu ou une communauté n’est pas nouvelle pour les sociologues. Durkheim croyait que la vie de groupe constituait une protection contre l’anomie et le suicide et Marx considérait que la classe ouvrière pourrait s’émanciper en étant consciente de sa situation sociale et en se mobilisant en faveur de son affranchissement (Baret et Maciel, 2004 ; Portes, 1998).

 

La réflexion de Polanyi (1944) a également contribué à façonner le concept de capital social. Dans la perspective d’une vision qui se veut plus extensive de l’économie, Polanyi distingue trois grands principes : celui du marché (le jeu de l’offre et de la demande entraîne la fixation d’un prix en fonction d’un calcul d’intérêt), celui de redistribution (la production est remise à une autorité centrale qui a la responsabilité de la répartir selon des règles de prélèvements et d’affectation) et celui de réciprocité (la production est cédée à d’autres - sinon partagée - dans le cadre d’une relation entre des personnes qui ont conscience d’une communauté d’intérêts). En soutenant la redistribution et la réciprocité, Polanyi embrasse l’idée que l’économie devrait être enchâssée dans les relations sociales et non l’inverse, comme c’est le cas dans les sociétés capitalistes.

 

Il faudra cependant attendre Bourdieu avant qu’une analyse contemporaine du capital social soit faite. Bourdieu (1980) initie sa réflexion en s’interrogeant sur les disparités existant entre deux individus disposant d’un capital culturel et économique semblable et occupant des positions sociales différentes et attribue ces disparités à l’accès au capital social. Selon lui, c’est l’ensemble des ressources liées à la possession de réseaux de reconnaissance et d’inter-connaissance durables qui permet aux individus de retirer des bénéfices. En d’autres termes, « […] les réseaux sociaux ne sont donc pas naturels, ils résultent de stratégies individuelles » (Baret et Maciel, 2004).

 

Alors que pour Bourdieu, il existe une distinction très nette entre les ressources en soi et la capacité de se les procurer via un réseau social, entre le capital social et la structure, Coleman reste vague et fait pratiquement abstraction de cette distinction (Ponthieux, 2004 ; Portes, 1998). Selon Coleman, le capital social

 

[…] is defined by its function. It is not single entity, but a variety of different entities having two characteristics in common: they all consist of some aspect of social structure and they facilitate certain actions of individuals who are within the structure. Like other forms of capital, social capital is productive, making possible the achievement of certain ends that would not be attainable in its absence. A given form of social capital that is valuable in facilitating certain actions may be useless or even harmful for others. Unlike other forms of capital, social capital inheres in the structure of relations between persons and among persons. It is lodged neither in individuals nor in physical implements of production (Coleman, 1990: 302).

 

Pour Coleman, le capital social renvoie d’abord à la confiance devant être entretenue entre les membres d’une communauté et la communauté elle-même. Cette confiance repose sur le respect des attentes et obligations des individus envers la communauté. Le capital social se rapporte également à la circulation de l’information par le biais des relations sociales laquelle permet d’accéder à certaines ressources, opportunités ou bénéfices. Finalement Coleman traite du capital social en regard des sanctions et des normes sociales lesquelles favorisent la gestion des comportements menant à l’efficacité sociale tout en réduisant le recours à la répression. Si l’on doit reconnaître à Coleman le mérite d’avoir introduit et popularisé le concept de capital social au sein de la communauté scientifique, il n’en demeure pas moins que la définition qu’il propose reste vague et imprécise et l’utilisation de ce concept, éclatée et confuse (Ponthieux, 2004 ; Portes, 2000 ; 1998).

 

Sans renier l’apport de Bourdieu et de Coleman, il a véritablement fallu attendre les travaux de Putnam pour que le concept de capital social soit vulgarisé, diffusé et popularisé. Putnam propose d’ailleurs une définition simple du capital social qui reçoit un écho favorable dans la société américaine. […] social capital refers to features of social organization such as networks, norms and social trust that facilitate coordination and cooperation for mutual benefit (Putnam, 1995: 67).

 

Alors que Coleman considérait l’individu au centre de sa réflexion sur le capital social – l’individu entretient des liens sociaux avec sa communauté pour son bénéfice –, l’exportation de ce concept à d’autres disciplines a entraîné une transition amenant le bénéficiaire des liens sociaux de l’individu vers la communauté (Portes, 2000).  Putnam s’inscrit dans ce mouvement où le capital social ne constitue plus un actif de l’individu, mais plutôt une ressource de la communauté. Le capital social est alors issu de l’implication des citoyens dans leur communauté, de la confiance qu’ils témoignent envers elle et entre eux et de la coopération dans le but d’atteindre un certain bien-être social (Baret et Maciel, 2004).

 

Malgré l’apport de Putnam à la compréhension du concept de capital social, certaines incompréhensions et limites demeurent, notamment en ce qui a trait au caractère tautologique de ce concept. Il suffit d’acquérir du capital social pour que la communauté retire des bénéfices. Ce faisant, les individus ont une plus grande confiance envers la communauté et s’y investissent davantage ce qui permet le développement de capital social (Lin, 1999). Comme le mentionnent explicitement Baret et Maciel (2004 : 85), « […] le capital social produit du capital social […] ».

 

Pour Gabbay et Leenders (1999), on retrouve dans la littérature portant sur le capital social une tendance à équivaloir les concepts de « structure sociale » et de « capital social ». De fait, le capital social s’incarne dans un contexte social donné dont les conditions structurelles lui sont propres. Toutefois, une distinction très nette doit être établie entre ces deux concepts puisque la structure sociale, bien qu’elle favorise la production de capital social dans bien des cas, peut également faire obstacle à l’action et empêcher l’atteinte de bénéfices. Dans ce cas, la structure sociale engendre non pas du capital social, mais du passif social. Certains chercheurs, parmi lesquels figurent Putnam et Fukuyama, ne semblent d’ailleurs pas reconnaître cette importante contrepartie au capital social (Carroll et Stanfield, 2003 ; Gabbay et Leenders, 1999 ; Portes, 1998)

 

La mesure du capital social représente également une limite importante dans l’étude du capital social. Même si on récence quelques études empiriques portant sur le capital social dans les organisations, les types d’études, les méthodes et les unités d’analyse diffèrent largement. Nous traiterons d’ailleurs de toute la question de la mesure ultérieurement dans ce papier.

 

Du capital social et de la gestion

 

Pour bien comprendre l’emprunt du concept de capital social par les chercheurs en gestion aux sociologues et aux anthropologues, il faut se rapporter aux principes réticulaires inhérents au capital social. De même que les individus réussissent à mobiliser des ressources pour en retirer des bénéfices, par l’intermédiaire de leurs réseaux, les organisations cherchent à atteindre leurs objectifs en activant leurs réseaux, lesquels lui fournissent les ressources nécessaires (Gabbay et Leenders, 2001). Autrement dit, le capital social représente la valeur des relations qui sont entretenues par un individu ou une organisation (Snell, 1999). L’étude du concept de capital social peut donc être réalisée en fonction de plusieurs unités d’analyse, que ce soit l’individu (Watson et Papamarcos, 2002 ; Tsai, 2000), l’organisation (Jarrat, 2004 ; Leenders et Gabbay, 2002 ; Lee, et. al., 2001), une industrie, une société ou encore une nation (Putnam, 1995).

 

En sciences administratives, le capital social a été utilisé pour étudier et expliquer des phénomènes se produisant :

 

1. entre les individus dans une entreprise ;
2. à l’intérieur et entre des unités ou équipes de travail ;
3. à l’intérieur et entre des entreprises (Adler et Kwon, 1999).

 

Cette différence dans l’angle d’analyse du capital social en regard des organisations est fort importante puisqu’elle conditionne non seulement le choix des intervenants qui seront à l’étude, mais également le type d’étude et la mesure du capital social. En nous intéressant essentiellement à la problématique du capital social dans le domaine de la GSRH, nous allons, dans les parties suivantes, nous attarder aux phénomènes intra-organisationnels qui s’opèrent 1) entre les individus, et entre les individus et l’entreprise, et aux phénomènes inter-organisationnels qui s’opèrent 2) entre les entreprises, et entre une entreprise et ses parties prenantes (stakeholders).

 

Une perspective intra-organisationnelle

 

Pour Nahapiet et Ghoshal (1998), il existe deux approches différentes en ce qui a trait à l’influence du capital social dans une perspective intra-organisationnelle. La première considère que le capital social doit permettre de réduire les coûts de transaction à l’intérieur de l’entreprise puisqu’il incite à la confiance et à la meilleure circulation de l’information (Baret et Maciel, 2004). Nahapiet et Ghoshal se positionnent plutôt dans la seconde perspective en fonction de laquelle le capital social est à la base du déploiement et de la combinaison des ressources physiques, humaines et organisationnelles de l’entreprise (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Selon cette approche, des ressources considérées rares, créatrices de valeur, inimitables et non-substituables permettent à la firme de développer des compétences organisationnelles qui peuvent constituer une source d’avantage compétitif durable, tel que le soutient la resource-based view (RBV) (Barney, 1991). 

 

Selon Lin (1999), les études menées sur la perspective intra-organisationnelle du capital social devraient focaliser sur les raisons qui incitent les individus à investir dans les relations et réseaux sociaux ou encore sur les moyens et méthodes pris par les individus pour se procurer les ressources enchâssées dans leurs relations sociales et dans les réseaux sociaux auxquels ils participent afin de générer des bénéfices.

 

La définition du capital social que proposent Nahapiet et Ghoshal va dans le même sens et met l’accent particulièrement sur l’importance des réseaux intra-organisationnels. Ils définissent le capital social comme : […] the actual and potential resources embedded wihtin available through, and derived from the network of relationships possessed by an individual or social unit (Nahapiet et Ghoshal, 1998: 243).

 

La création de liens intra-organisationnels constitue alors un levier stratégique dans la mesure où ils permettent aux entreprises de mieux utiliser leurs ressources internes, de favoriser le transfert de connaissances entre les individus et entre les unités de travail et de se doter ainsi d’un avantage compétitif (Tsai, 2000 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998).

 

Si l’apport du concept de capital social en gestion est non-négligeable, son influence en GSRH est particulièrement importante. Pour bien comprendre les relations entre ce concept et ce domaine de la gestion, nous pouvons nous rapporter au modèle proposé par Stone et Hughes (2002) selon lequel, il importe de distinguer les déterminants, des composantes et des effets du capital social. En ce qui a trait aux déterminants du capital social, ces auteures identifient deux catégories: les déterminants internes – ceux qui sont relatifs à la nature du réseau – et les déterminants externes – ceux qui sont relatif à la création, au maintien et à l’appropriation du réseau (e.g. Timberlake, 2005 ; Pearce et Randel, 2004 ; Leana et van Buren, 1999). Selon Baret et Maciel (2004), les chercheurs en gestion ont généralement mis l’emphase sur les déterminants externes parmi lesquels figurent les pratiques en gestion des ressources humaines (PGRH).

 

Le capital social peut se trouver renforcé par la mise en place de pratiques de management qui favorisent le fonctionnement informel de l’organisation. L’organisation informelle est considérée comme une ressource qui met en valeur le capital humain individuel grâce à une meilleure gestion des compétences et des connaissances des employés (Baret et Maciel, 2004 : 91).

 

Pour bien comprendre la nature du capital social, il convient de se pencher sur ses composantes. Pour Nahapiet et Ghoshal (1998), il existe trois dimensions au capital social : structurelle, relationnelle et cognitive. Kang, et. al. (2003) identifient également trois dimensions – structurelle, cognitive et affective – dans leur étude portant sur les archétypes relationnels.

 

Dans chacune de ces deux études, les auteurs démontrent que la nature des relations et des réseaux sociaux est multidimensionnelle, que ces dimensions sont complémentaires et que cette complémentarité est nécessaire “[…] to create relational value, playing a distinct role in transferring, combining and integrating various knowledge and resources distributed over the firm” (Kang, et. al., 2003 : 10).

Tableau 1

Dimensions des relations et réseaux sociaux

	Auteurs		Définitions
	Nahapiet et Ghoshal (1998)	Kang, et. al. (2003)
Dimensions	Structurelle	Structurelle	Caractéristiques des relations et des réseaux sociaux ; structures des échanges.
	Relationnelle	Affective	Nature des relations ; niveaux de confiance, d’obligation et de réciprocité.
	Cognitive	Cognitive	Caractéristiques du capital humain ; langage commun ; connaissances partagées.

 

Les effets du capital social sont largement abordés dans la littérature scientifique en gestion. Dans la foulée de ces travaux de recherche réalisés sur le sujet, Belliveau, et. al. (1996) ont établi que le capital social influait sur les compensations accordées à certains exécutifs. Podolny et Baron (1997) se sont intéressés aux effets du capital social sur la mobilité intra-organisationnelle. Nahapiet et Ghoshal (1998) ont démontré que la création de nouveau capital intellectuel est favorisée par le capital social. Tsai et Ghoshal (1998) se sont penchés sur les interactions sociales et la confiance et ont déterminé, dans leur étude, que ces deux éléments étaient significativement reliés aux échanges de ressources entre unités de travail entraînant du coup un effet positif sur l’innovation des produits. Selon Seibert, et. al. (2001), le capital social aurait un effet important sur le succès dans la carrière. Plus récemment, Watson et Papamarcos (2002) ont affirmé que le capital social affectait directement et indirectement l’engagement organisationnel.

 

L’ensemble de ces études empiriques démontrent l’influence relative du capital social sur la GSRH. En d’autres termes, la participation des individus aux réseaux internes des entreprises, le développement et le soutien des relations interpersonnelles, les échanges inter-unités de même que le choix et l’articulation de PGRH susceptibles de mettre en valeur le capital humain constituent autant de leviers stratégiques utiles aux organisations, dans la mesure où ils conditionnent la création de valeur, et aux individus, en augmentant leur confiance envers l’organisation, en réduisant les dispositifs formels de contrôle et en incitant à la réciprocité entre employés de même qu’entre les employés et l’entreprise (Snell, 1999 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; .

 

Les implications du capital social en matière de gestion des ressources humaines (GRH) sont donc importantes. Pour Kang et. al. (2003), les PGRH doivent jouer un double rôle en regard du capital social. Elles doivent d’abord supporter une infrastructure flexible, favorisant la création de réseaux et soutenant les réseaux actuels, et fournir les mécanismes internes qui suscitent et renforcent leur développement. Les PGRH doivent également constituer un pilier soutenant les relations sociales entre les employés en engageant une dynamique relationnelle avec l’entreprise qui soit source de motivation, de développement et ultimement de bénéfices pour les individus.

 

Une perspective inter-organisationnelle

 

La performance organisationnelle est au cœur du débat portant sur la stratégie des entreprises. Depuis les années 1980, deux grandes approches ont d’ailleurs été développées. D’un côté, l’approche de la stratégie compétitive suggère que l’avantage compétitif de l’entreprise provient de sa capacité à contrer les menaces, à reconnaître les opportunités et à influencer les forces en présence dans l’industrie dans laquelle elle évolue (Porter, 1985). L’avantage compétitif prend donc racine à l’extérieur de la firme et la compétition est issue des caractéristiques de l’industrie et non des firmes elles-mêmes. La RBV constitue la seconde approche. Plutôt que de focaliser sur l’extérieur de l’entreprise pour établir un avantage concurrentiel, la RBV propose de regarder à l’intérieur de la firme puisque, dans cette optique, ce sont dans les ressources et les liens entre les ressources détenues par l’entreprise que réside un avantage compétitif (Von Krogh et Roos, 1995). Comme le mentionnent Leenders, et. al. (2002: 6): “The source of competitive advantage lies in the organization’s resources rather than in competition in the competitive environment – the focus has shifted from value appropriation to value creation”.

 

Si la RBV cadre bien avec la perspective intra-organisationnelle du capital social, comme le suggèrent Nahapiet et Ghoshal (1998), a contrario, la RBV et la théorie du capital social sont en opposition dans une perspective inter-organisationnelle. Il faut comprendre que la RBV, comme l’approche de la stratégie compétitive, sont des théories atomistiques qui considèrent les organisations comme des entités autonomes (Lee et. al., 2001 ; Gulati, et. al., 2000). Pour Leenders, et. al. (1999), la RBV ne constitue pas une approche erronée, mais plutôt incomplète : les ressources et les compétences qui sont sources d’avantage compétitif peuvent provenir des relations avec les autres acteurs de son environnement. Ce complément définitionnel de la RBV permet d’arrimer cette approche stratégique à la  dynamique relationnelle sous-tendue par la théorie du capital social.

Dans le cadre de cette théorie associative du capital social et de la RBV, l’examen et la compréhension des réseaux et des relations entretenus par les entreprises en regard de leurs parties prenantes aident à expliquer la création d’un avantage compétitif et, ultimement, les raisons qui font en sorte que certaines entreprises ont plus de succès que d’autres (Sawhney et Zabin, 2002 ; Gulati, et. al., 2000). Dans leur démarche, Gabbay et Leenders ont proposé une variante du concept de capital social directement reliée aux organisations, le corporate social capital (CSC), qu’ils définissent de la manière suivante : “[...] the set of resources, tangible or virtual, that accrue to a corporate player through the player’s social relationships, facilitating the attainment of goals” (Gabbay et Leenders, 1999: 3). Cette définition concorde avec l’idée que l’entreprise est un acteur social, intégré dans une structure sociale, qui bénéficie ou souffre des opportunités et des menaces présentes dans son environnement.

 

En regard de la GSRH, l’intrication des acteurs sociaux présents sur le marché par le biais de relations et de réseaux sociaux conditionnent directement les entreprises au travers de leurs choix managériaux en matière de PGRH. Parce qu’une entreprise et ses parties prenantes s’influencent réciproquement et que ce système social est dynamique, les stratégies préconisées par une entreprise concernant ses PGRH varient dans le temps. Les actions à prendre par une entreprise sont donc tributaires des réactions présumées de toutes les parties prenantes à l’égard de ses actions (Frost, 1995). Il importe alors que l’entreprise considère holistiquement ses parties prenantes.

 

Firms cannot think about customer, channel partner, supplier, or employee relationships in isolation. These relationships function as a systemic whole to form the value network, or business ecosystem, that a firm creates around it. [...] This value network is an integrated whole whose essential properties arise from the relationship between its parts (Sawhney et Zabin, 2002: 315).

 

L’analyse des parties prenantes permet à l’entreprise de réaliser une meilleure appréciation de son environnement, d’identifier de manière plus précise les enjeux organisationnels auxquels elle fait face et, conséquemment, de prendre des décisions plus judicieuses en regard de ses PGRH, lesquelles peuvent alors être arrimées à ses impératifs stratégiques. Ce constat n’est pas sans rappeler l’importance pour les entreprises de développer davantage leur stratégie de concert avec leurs gestionnaires en ressources humaines (Wright, et. al., 2001). 

 

Compte tenu de l’importance majeure des relations que l’entreprise entretient avec ses parties prenantes, il est dans son intérêt d’en effectuer une gestion profitable ainsi que d’initier et de soutenir des PGRH qui favoriseront une telle gestion.

 

Consistent with centrality of maintenance and enhancement of key stakeholder relationships to organizational strategy, an organization striving to enhance its value-adding exchanges and collaborative partnerships will need not only have in place a well integrated and enterprise-wide relationship management infrastructure, but will also exhibit routines to learn about managing relationships, making subsequent adjustements to those systems to enhance the efficiency and effectiveness of exchange relationship (Jarratt, 2004: 297).

 

L’entreprise est donc amenée à investir dans ses relations avec les parties prenantes présentes dans son environnement afin qu’elles perdurent. Puisque les réseaux sociaux suggèrent l’interpénétration des acteurs qui y participent, l’investissement doit être mutuel (Hillman et Keim, 2001).

 

Gérer les parties prenantes de son environnement nécessite de l’entreprise qu’elle agisse en bon citoyenne corporative.[1] En effet, une entreprise responsable socialement et adoptant des  comportements éthiques invitent ses parties prenantes à la supporter et favorise ainsi sa pérennité (Clarkson, 1995). S’il est acquis que la performance des organisations puisse être calculée en termes financiers, leurs pratiques sociales sont de plus en plus évaluées également. Dans cette optique, l’efficacité de la gestion des parties prenantes se reflète dans les deux mesures de performance des entreprises (Hillman et Keim, 2001 ; Waddock, 2000).

 

À la lumière des éléments apportés précédemment, la portée du capital social dans une perspective inter-organisationnelle est évidente. Les relations et les réseaux sociaux sont vitaux pour la survie des entreprises. Il importe donc, pour une firme, d’entretenir des relations de qualité avec ses parties prenantes, d’agir de manière responsable en regard de sa communauté, d’adopter des comportements éthiques et des PGRH qui favoriseront une réponse optimale aux enjeux organisationnels stratégiques.

 

Le capital social : un concept, plusieurs mesures

 

Le fait que le concept de capital social ait été défini de plusieurs façons représente un réel problème quant à sa mesure. Puisque les éléments de définition varient, ce sont autant d’éléments de mesure qui diffèrent d’une étude à l’autre. Les phénomènes étudiés et mettant en scène le capital social sont également nombreux et éclatés. L’emprunt du concept de capital social par plusieurs domaines d’études en est une cause.

 

Afin de mesurer le capital social, la première question à se poser dans ce contexte porte donc sur le choix des termes. Comme l’objectif de base d’une étude empirique sur le capital social est d’abord d’affirmer l’existence de ce type de capital, dans le cas contraire, il serait pertinent de s’interroger sur les mesures employées, mais également sur le choix des mots, la formulation des questions et des hypothèses (Ponthieux, 2004).

 

Comme nous l’avons vu précédemment dans ce papier, l’unité d’analyse choisie représente un déterminant majeur des choix méthodologiques d’un chercheur s’intéressant au capital social. De fait, l’unité d’analyse influence le type d’étude, les résultats recherchés et les sources de données requises pour la réalisation de l’étude.

Pour Stone et Hughes, il existe trois approches différentes permettant de mesurer le capital social. Une première approche focalise sur les réseaux. Puisque les réseaux constituent un des éléments constitutifs principaux du capital social, et que le capital social varie en fonction des réseaux (Stone et Hughes, 2002) leur mesure est donc essentielle pour capter de la variance du capital social, notamment en évaluant des indicateurs clés tel que la participation aux réseaux, la nature des réseaux, formelle ou informelle, et leur densité (Ponthieux, 2004).

 

Une seconde approche consiste à adopter une mesure globale du capital social selon laquelle le capital social est évalué par une seule mesure ou un seul item (e.g. confiance, relations sociales, réciprocité, etc.) (Stone et Hughes, 2002). Cette approche est cependant déficiente dans la mesure où le capital social est un concept multidimensionnel. Non seulement chacune des dimensions doit être évaluée, mais il importe aussi de comprendre comment ces dimensions sont interreliées.[2] De même, les déterminants, les composantes et les effets du capital social constituent autant de catégories de variables qu’il convient d’évaluer et qu’une seule mesure du capital social ne saurait rendre compte.

 

Une dernière approche propose que le capital social soit mesuré à partir de différentes typologies regroupant les individus en fonction de la similitude de leurs réponses quant à leur mesure du capital social (Stone et Hughes, 2002).

 

Si les trois approches de mesure du capital social proposées par Stone et Hughes sont applicables dans une perspective intra-organisationnelle, leur mise en œuvre dans une perspective inter-organisationnelle est plus complexe. Dans un tel contexte, il est aussi important de s’intéresser aux indicateurs sociaux, politiques et légaux qui caractérisent le marché (Padlam, 2000). Comme les entreprises peuvent retirer du capital social de leurs relations avec leurs parties prenantes, il est essentiel que ces caractéristiques du marché soient évaluées.

 

Finalement, Ponthieux (2004) souligne que certains indicateurs doivent permettre de mesurer des variables plus subjectives telles la confiance, les valeurs ou encore la qualité des relations. Cette difficulté quant à l’objectivation de ces variables rend difficile la comparabilité des résultats obtenus d’une étude à l’autre.

 

Conclusion

 

Bien que populaire dans de nombreuses disciplines, le capital social est encore un concept flou même si l’on reconnaît dans toutes ses définitions des éléments communs tels les réseaux, les relations sociales ou l’atteinte d’objectifs. En sciences administratives, l’articulation du concept de capital social varie également en fonction du niveau d’analyse macro ou micro qui est préconisé. Dans une perspective intra-organisationnelle, le capital social est issu des réseaux interindividuels ou inter-unités et des relations interpersonnelles. En matière de GSRH, l’analyse se concentre donc sur les PGRH ayant une influence sur les leviers internes de l’entreprise.

La perspective inter-organisationnelle engage une vision globale et reconnaît l’importance du traitement spécifique que doit accorder l’entreprise à chacune des parties prenantes présentes dans son environnement afin de créer, de développer ou de conserver ses réseaux sociaux. L’entreprise, comme ses parties prenantes, doit tenir compte d’impératifs stratégiques communs à tous les acteurs sociaux et, à cet effet, agir en bonne citoyenne corporative. L’impact du capital social à ce niveau influe largement sur la GSRH d’une entreprise dans la mesure où elle est conditionnée non seulement par les enjeux intra-organisationnels, mais aussi par ceux provenant de l’extérieur de la firme.

 

Finalement, il a été question de la mesure du capital social. À l’image de la définition même du concept, sa mesure est souvent difficile.  Certes, il existe de nombreuses études empiriques sur le capital social, cependant, leur comparabilité n’est pas évidente puisqu’elles diffèrent, surtout, dans l’opérationnalisation du concept de capital social.

 

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